Passare da startup a scaleup presuppone nuove sfide da affrontare, da una diversa gestione dei dipendenti, a cambiamenti nella tua mentalità e abitudini. Ecco qualche consiglio.

Se vuoi crescere (davvero) e non solo guadagnare piccoli aumenti di percentuale ogni anno, che mai fanno la differenza, devi imparare a cambiare. Se leggiamo la storia delle grandi aziende del tech emerge con chiarezza questo aspetto. La differenza tra chi si distingue, rispetto a chi implode, sta proprio nella capacità di evolvere la propria organizzazione in ogni fase della crescita. 

Sono tre i cambiamenti principali (o meglio ancora le transizioni) che una startup deve fare per passare dalla fase di startup a quella di scaleup. Ecco quali sono, quali opportunità e insidie nascondono.

1. La sfida gestionale del team

C’è un primo passaggio necessario e decisivo nell’evoluzione da startup e scaleup ed è la crescita del team e i cambiamenti nella sua gestione. Quando si è un team piccolo le relazioni sono molto più semplici. Si opera a stretto contatto, si comunica in modo informale e questi sono aspetti che risultano decisivi per garantire la flessibilità, in fasi delicate come il pivoting. E soprattutto tutti sono coinvolti nelle decisioni più importanti nella vita della startup.

Quando si cresce di numero e si gestiscono dai 50 ai 100 dipendenti e oltre, la gestione non può essere la stessa. Ci si organizza in dipartimenti che non sempre sono collegati tra loro. Le attività di un dipartimento possono essere sconosciute a un altro e non potrebbe essere altrimenti. Ora se la mancanza di coinvolgimento e di conoscenza a 360 gradi delle dinamiche della startup sono normali per i nuovi assunti, possono scoraggiare o demotivare chi quell’azienda ha contribuito a fondarla. 

Qui c’è una prima sfida gestionale: come Ceo, in collaborazione con il dipartimento HR, dovrai trovare nuovi modi per motivare i senior della tua azienda e aiutarli a sentirsi legati alla nuova mission del progetto. 

La seconda sfida gestionale riguarda sempre i primi dipendenti che hai assunto. Oltre a sentirsi disorientati possono poi sentirsi spossessati del loro ruolo, nel caso in cui altre persone più specializzate e preparate in un determinato ambito, le rimpiazzeranno nel loro ruolo. Anche in questo caso, come Ceo dovrai trasmettere loro il messaggio che più del ruolo e titolo che occupano oggi, devono cambiare per prepararsi a nuove sfide e responsabilità in futuro.

Se non si riesce a trovare un compromesso, a malincuore non resta che una strada.  Nel libro Blitzscaling, Reid Hoffman scrive una frase molto dura, ma anche molto saggia su questo tema: «A nessuno piace licenziare i dipendenti che sono stati presenti sin dall’inizio, ma pensatela in questo modo: se i vostri dirigenti non riescono a crescere e ad adattarsi, la vostra azienda non potrà fare altrettanto».

 2. Quando l’ispirazione è una trappola

 «I dati battono le opinioni. Quindi portatemi i dati», questa è una frase di Jeff Bezos che racconta uno dei suoi errori di valutazione durante la crescita di Amazon. Bezos era scettico rispetto alle domande che il suo team voleva rivolgere ai clienti per avere feedback sui prodotti. Per Bezos era troppo complicato il processo e non credeva che avrebbero risposto. E invece il progetto pilota fatto su un migliaio di clienti Amazon si rivelò un grandissimo successo. Ne derivò la sezione “Domande e Risposte”, una delle feature che avrebbe fatto crescere di più le vendite e aumentato i tassi di conversione.

Nella parte iniziale del tuo business ti capiterà spesso di improvvisare e di fidarti della tua ispirazione e istinto (qui ti condivido alcuni errori che ho commesso agli inizi di eFarma)

Anche se l’improvvisazione è parte integrante delle startup, diventa invece deleteria in una fase di crescita, quando diventa necessario avere dei piani e degli obiettivi, e misurarne le metriche con costanza. In fondo, la crescita improvvisa già comporta per sé delle incognite e bisogna cercare delle certezze dove è possibile, tenendo sott’occhio alcune statistiche chiave, nel caso di un ecommerce, per esempio, il numero di acquirenti, il tasso di abbandono, le recensioni ecc. Concentrarsi su poche metriche favorisce il processo decisionale. 

Tuttavia, anche le metriche si evolvono con il crescere dell’azienda. Mentre in una fase iniziale della vita di una startup, i dati possono diffondersi più facilmente nelle riunioni settimanali, in un’organizzazione più grande servirà una piattaforma condivisa che in pochi click aiuti l’imprenditore e i manager a valutare lo stato di salute dell’azienda. 

Una strategia in più sui dati: molte delle aziende più performanti prevedono la creazione di team dedicati alla crescita, che riuniscono addetti al marketing, al prodotto e all’ingegneria.

3. La transizione da fondatore a leader

Per scalare poi hai bisogno di fare un altro step decisivo e anche il più difficile: scalare te stesso. Per trasformarti da fondatore a leader di una grande azienda dovrai imparare, innanzitutto a delegare, ad accettare la realtà che qualcun altro è in grado di svolgere un compito, che prima era una tua sola responsabilità, bene come te o addirittura meglio di te. Oltre a delegare devi circondarti da persone di valore, da esperti che sappiano consigliarti e aiutarti a gestire alcuni aspetti fondamentali, come la comunicazione, sia quella interna che verso l’esterno. Avrai bisogno di dirigenti o di consulenti esterni, capaci di aiutarti a mantenere saldi i rapporti con i dipendenti, fornitori e clienti. Infine, c’è un ultimo aspetto, non per ordine di importanza per scalare te stesso, ovvero migliorarti. continuamente, parlando con persone migliori di te, andando ad eventi, leggendo libri e le biografie dei grandi imprenditori. Trasformarti in una macchina per apprendere.  

Solo così eviterai di diventare il collo di bottiglia che frena la tua azienda.