Scopri come adottare la mentalità da venture capitalist per innovare e guidare il successo aziendale.

Nella mia esperienza, il “super potere” principale di uno startupper è quello di farsi delle domande. E generalmente le domande più interessanti partono sempre dalla parola “perché”.

Partendo da una domanda molto interessante, due autori, Ilya A. Strebulaev e Alex Dang, hanno scritto “The Venture Mindset”, pubblicato da Penguin, in cui raccontano la mentalità da venture capitalist e quanto sia importante da adottare anche nelle grandi aziende.

La domanda è “Perché le piccole aziende di venture capital della Silicon Valley, di Berlino o Pechino sono così brave a trovare e finanziare startup che arrivano a raggiungere un successo spettacolare e avviare nuovi trend nel mondo dell’innovazione?”.

La risposta breve è: perché hanno adottato quella che possiamo chiamare “la mentalità del fallimento”. I Venture si aspettano che circa l’80% dei loro investimenti fallisca. O persino di più: anche se 19 su 20 startup finanziate non raggiungono il successo sperato, per loro è comunque una vittoria. Perché quell’unico investimento azzeccato ripaga di tutti gli altri fallimenti messi insieme.

È chiaro che non tutte le aziende (men che meno le startup) possono permettersi di investire fondi a vuoto. Ecco perché gli autori raccontano nel libro alcune delle strategie dei Venture Capital che possono essere adottate, in maniera “controllata”, anche in altre organizzazioni. Vediamone insieme tre.

Il singolo contro il potere del gruppo

C’è un tipo di mentalità che colpisce tutte le aziende: la mentalità che possiamo definire “del branco”. Quando si è in riunione, tutti tendiamo a essere d’accordo con quella che ci sembra essere l’opinione della maggioranza, perché non vogliamo sentirci esclusi. E in genere l’opinione della maggioranza è l’opinione del capo, del manager, dell’imprenditore, etc.

Questo è il primo punto a cui fare attenzione: in un fondo di Venture Capital che funziona, le idee apparentemente controverse sono benvenute. Anche solo una persona potrebbe capire il potenziale di una startup, mentre tutti gli altri no. E quella persona deve essere ascoltata, sostengono gli autori.

Durante le riunioni, allora, devi cercare di creare un ambiente in cui ciascun individuo abbia la possibilità di esprimersi. E anche di dibattere idee diverse.

Come si fa? Sono tre le strategie suggerite nel libro:

• Piccoli gruppi. La maggior parte dei fondi VC Oltreoceano ha tra i tre e i cinque partner. Un approccio usato anche da alcune grandi aziende del tech, come Amazon, dove in una riunione non ci sono mai più di 10 partecipanti. In questo modo la comunicazione è più veloce e ognuno può prendersi parte della responsabilità per le decisioni prese. In questo modo, tutte le prospettive sono ascoltate e prese in considerazione.
• Feedback in anticipo. Fornire informazioni prima di una riunione (per esempio la documentazione su un nuovo progetto da lanciare) e chiedere l’opinione dei partecipanti (meglio ancora se anonime) prima di sedersi al tavolo di una riunione aiuta ad avere una discussione più aperta e libera da condizionamenti.
• Prima i junior. Per disarticolare le dinamiche di potere che vengono a crearsi in un’azienda, lascia parlare prima il personale junior. Così non sentiranno il peso di contraddire i capi, se hanno un’opinione diversa da loro, e offriranno un punto di vista originale alla discussione. “Tu sei il capo. Tu parli per ultimo” è uno dei mantra che persino Jeff Bezos ha adottato.

Al bando l’unanimità

Alcuni fondi di Venture Capital adottano la regola dell’unanimità: quando c’è l’accordo di tutti i partner, allora si finanzia una startup; altrimenti, niente. Nel loro lavoro di ricerca, gli autori “The Venture Mindset” hanno scoperto che questi fondi sbagliano. Nei fondi dove questo non accade, infatti, c’è maggiore possibilità che i progetti finanziati arrivino all’IPO.

La ricerca dell’unanimità, in sostanza, porta ad accantonare progetti potenzialmente interessanti, allunga le tempistiche per le decisioni e in definitiva ostacola l’innovazione.

Per uscire da questo tipo di logica, sono proposte due strategie:

• L’avvocato del diavolo. Warren Buffett, uno dei più grandi investitori viventi, quando deve decidere se portare avanti o meno un’acquisizione, assume due consulenti: uno a favore dell’acquisizione e uno contro. Il secondo è “l’avvocato del diavolo”, colui che fa di tutto per sollevare dubbi e criticità su un progetto. In questo modo, ci si assicura che tutte le opzioni possibili vengono considerate, anche le più controverse.
• Stabilisci una “maggioranza”. Ma in questo modo non si rischia di discutere all’infinito senza giungere a una decisione? Il rischio c’è. E infatti molti fondi VC di successo implementano questa regola: l’investimento viene portato avanti se un numero X di persone sono sufficientemente entusiaste e motivate dall’idea. Anche se 1 o 2 non sono convinti. 

Agilità

Nel mondo dell’innovazione (e non solo), non c’è niente di più dannoso della burocrazia. Per una startup attendere mesi la risposta di un investitore può voler dire la morte di un progetto. Per un Venture Capitalist, ritardare una decisione può significare perdere la possibilità di un importante ritorno sull’investimento.

C’è un esempio interessante di come la paralisi decisionale finisca per ammazzare i tuoi progetti. Tempo fa, IBM lanciò Fireworks Partners, quella che doveva in teoria essere la divisione aziendale di corporate innovation, con un fondo d’investimenti dedicato. Il progetto non durò nemmeno tre anni, perché non era in grado di prendere decisioni. La cosa più assurda è che, al momento della chiusura dell’iniziativa, i partecipanti ancora non avevano deciso se investire o meno nei primi progetti presentati.

Per superare questo tipo di paralisi, abbiamo a disposizione tre strumenti:

• Timeline ambiziose. NFX, fondo d’investimento della Silicon Valley (che ha supportato progetti come DoorDash e Lyft) si presenta in questo modo ai founder: forniremo una prima risposta in quattro giorni lavorativi, una decisione definitiva in nove, soldi in banca nel giro di tre settimane. L’idea di fondo è questa: rimuginare a lungo sulla bontà di un progetto non ti aiuterà a capire se diventerà una grande opportunità o un fallimento. Questo chiaramente non significa dire di sì a tutti, ma accettare il fatto che l’innovazione richiede un rischio: se avessimo tutte le risposte preconfezionate, non sarebbe tanto complesso.
• Evita troppi passaggi. Delegare è essenziale. In Atida eFarma, i collaboratori sanno che odio la parola “dipendente”. Non sono persone che “dipendono” da me: mi aspettano che prendano in autonomia tante decisioni, purché rispettino gli obiettivi definiti a priori. Questo velocizza i processi aziendali e facilita quindi l’innovazione.
• Crea un flusso. Le decisioni devono passare velocemente da un livello all’altro della “gerarchia” aziendale, con tempi definiti per prendere una decisione. Altrimenti il rischio è di fare continuamente riunioni sullo stesso argomento, senza arrivare a una scelta chiara per l’azienda. Ricorda: l’innovazione muore nelle paludi della burocrazia.