Nuovo episodio di Zac is On: ho intervistato Alessandro Tommasi, fondatore di Will Media e NOS.

Rivoluzionare un settore old style come l’editoria? Fatto. Ma Alessandro Tommasi non si è fermato lì. E ha deciso di riprovarci con la politica.

Alessandro, oltre che un amico, è il fondatore di Will Media, startup che si concentra sulla produzione di contenuti che mirano a informare e sensibilizzare su temi complessi, rendendoli accessibili a un pubblico ampio e diversificato. Azienda che ha venduto nel 2022 a Chora Media, podcast company fondata da Guido Brera e Mario Calabresi (che la dirige e ne è CEO).

Il percorso che lo ha portato alla creazione di Will è fatto di ruoli manageriali nel settore della sharing economy, come Airbnb e Lime. 

Di recente ha lanciato NOS, un progetto che mira a innovare il settore della politica, attraverso un sistema di incentivi, per applicare principi di efficacia ed efficienza tipici del mondo privato, anche alla pubblica amministrazione.

Ecco la trascrizione dell’episodio di Zac is On con protagonista Alessandro Tommasi, che puoi vedere integralmente qui:

Q: Ciao Alessandro, benvenuto e grazie per aver accettato di partecipare a Zac Is On. La prima richiesta, che facciamo a tutti gli ospiti è di presentarsi in un minuto.

A: Ciao a tutti, sono Alessandro Tommasi. Ho fatto il manager per qualche anno in Lime, azienda di micromobility elettrica, e prima ancora sono stato consulente per Uber e Google. Poi ho fondato Will Media e dopo tre anni l’ho venduta. Dopo l’exit ho avviato una nuova iniziativa, un po’ folle, che si chiama NOS.

Come innovare un settore della old economy

Q: L’editoria è spesso dominata da player della old economy, un po’ come il settore farmaceutico: come hai fatto a entrare in questo ambito, digitalizzandolo e avendo successo?

A: La fortuna più grande è stata esserne un completo outsider. Non ho mai fatto il giornalista, né ho mai pensato di farlo nella mia vita. Questo mi ha permesso di essere più libero, a livello di mindset, di non avere la tentazione di ragionare con il classico “si è sempre fatto così”. Le attività che abbiamo portato avanti sono state fatte tutte quando se ne presentava la necessità. Per esempio, ci siamo resi conto che servivano più persone sul set, allora le abbiamo aggiunte, ma non perché “di solito su un set ci sono X persone”. Questo ci ha permesso di ragionare con un linguaggio e degli schemi che funzionassero davvero e di avere, soprattutto, una base di costi molto più leggera, rispetto all’editoria tradizionale, dove invece gli investimenti possono essere molto importanti. Con un terzo, un quarto delle persone che in genere venivano coinvolte nell’editoria, facevamo tutto il necessario.

Q: Avete anche avuto la capacità di innovare, divulgando i contenuti principalmente attraverso i social, rivolgendovi alle nuove generazioni, piuttosto che attraverso il classico sito web.

A: Totalmente. Sembra passato molto più tempo, ma in realtà Will è stata pensata nel 2019 e lanciata nel 2020, ma l’ecosistema era all’epoca molto diverso, come erano diverse le piattaforme. In mezzo abbiamo attraversato la “tiktokizzazione” completa di Instagram e la pandemia (siamo partiti appena 5/6 settimane prima del lockdown).

In quel momento, le persone erano costrette a casa, in un momento storico unico, e avevano bisogno di essere un po’ intrattenute e un po’ di cercare informazioni: Will è arrivata al momento giusto per servire entrambi i bisogni. Proprio grazie al digitale siamo riusciti a creare un senso di community: passavamo il sabato pomeriggio – quando in lockdown tutti erano in casa a non sapere che fare – a fare il cruciverba di Will.

Exit Blues: l’impatto emotivo di una scelta complessa

Q: Concentriamoci ora sulla tua exit. Cos’è che ti ha mosso verso questa direzione? Cosa ti ha spinto a capire che quello era il momento giusto per vendere? Quali sono state le tue sensazioni? Cosa hai vissuto dal punto di vista emotivo?

A: È un aspetto molto più sfaccettato e complesso di quanto mi sarei aspettato, devo dir la verità. Quando progettavo Will, sono partito dall’idea di creare un’iniziativa che, nel giro di poco tempo, si sarebbe dovuta aggregare a realtà più consolidate, anche se non ero certo che qualcuno dal settore media si sarebbe mosso.

Insieme ai miei primi investitori, dopo circa un anno e mezzo di attività, abbiamo avuto un primo momento di svolta, in cui ci siamo imposti di decidere tra due strade.  La prima era quella di cercare dei round di finanziamento, allontanando però in questo modo il momento della exit e rendendolo più complicato (ma anche numericamente più “divertente”). L’altra strada era di restare light, agili, e con maggiore facilità di approccio per il mercato italiano. 

Ovviamente non è stato facilissimo e immediato, perché c’erano voci contrastanti anche tra gli investitori, alcuni dei quali mi consigliavano di andare avanti. Credo che Chora (la società che ha acquisito Will, ndr) fosse il partner giusto perché racchiude due anime importanti: hai la visione finanziaria, fornita da una persona del calibro di Guido Brera, accompagnata dalla sensibilità editoriale portata in dote da Mario Calabresi (ex direttore de La Stampa e Repubblica). 

Poi c’è la questione emotiva. Anche se degli amici imprenditori mi avevano svelato qualcosa, non sapevo bene cosa aspettarmi da questa sorta di “depressione post partum”, quello che chiamano exit blues. Quella sensazione che ti porta a chiederti: “E ora cosa faccio?”. Allo stesso tempo, mi sono sentito quasi come un musicista che, dopo un primo album di successo, sente la pressione di doverne pubblicare un altro e quindi si chiede: riuscirò a lanciare un altro successo come il precedente? Saprò farlo?

Questo tormento, in un certo senso, non l’avevo immaginato e fortunatamente non l’ho vissuto a pieno, perché in realtà avevo già avuto un’altra idea, mentre ero ancora in Will, e mi ci sono lanciato subito. 

Il momento più bello del processo di vendita è stato comunque quando ci siamo stretti la mano sul term sheet iniziale. Anche perché poi sono passati un sacco di mesi, tra contrattazioni e avvocati, che hanno reso molto meno figo il giorno del signing finale. Era ormai da così tanto tempo che guardavo clausole, condizioni, due diligence, etc. che il momento bello se n’era già andato.

Q: Ti capisco in pieno: la parte più bella è il pre. Nella mia exit, ho avuto la possibilità di scegliere chi sarebbe stato il mio futuro partner, ma ho vissuto la tua stessa sensazione: dopo il term sheet iniziale abbiamo fatto sei mesi di due diligence, un percorso lungo, è stata dura. Questo è un aspetto che molti sottovalutano, sotto tanti punti di vista. Pensiamo banalmente alla creazione della cap table: molto spesso, in fase di funding, sei famelico e cerchi di portare a bordo soldi e investitori interessanti, senza ragionare poi sul fatto che quegli stessi investitori possono crearti problemi in fase di exit. Si tratta di un aspetto molto spesso sottovalutato.

A: Sono molto d’accordo. Una cosa che mi sento di consigliare, a chi me lo chiede e anche a me stesso per il futuro è: in fase iniziale e anche nei successivi round, ragiona molto sullo statuto, le clausole, etc. Sembra una perdita di tempo, ma in realtà non farlo è un enorme errore. Perché poi ti rendi conto che, quando vendi o trasferisci l’azienda, il fatto di non averci ragionato bene lo vai a pagare. In passato ho avuto fretta di fare il prodotto e dicevo “che noia il term sheet e lo statuto”; invece poi ho capito che erano cose molto importanti e l’ho imparato sulla mia pelle. 

Q: La mia regola, su questo, è: un euro non è uguale a un euro, molto spesso tanti giovani  startupper si fanno ingolosire dall’ammontare del funding, ma non si rendono conto che non sono soldi “liberi”, easy money, perché sono vincolati da tante clausole che vanno poi a bloccare la società in una fase o di ulteriore raccolta o di exit. Questa regola è per me fondamentale.

NOS, la nuova avventura di Alessandro Tommasi

Q: Ma passiamo a un altro argomento: parliamo di NOS. Ho avuto il piacere di partecipare al primo evento della tua nuova iniziativa, che hai organizzato a Napoli. Perché hai deciso di partire proprio da Napoli? Devo dire che hai organizzato un evento bellissimo, in uno scenario spettacolare, nella nostra città: ne sono stato onorato. 

A: NOS è una sfida a un mercato ancora più tradizionale dell’editoria, e senza revenue, che è quello della politica. Voglio cambiare il sistema operativo della politica, partendo dagli incentivi. Il mondo privato riesce ad attrarre un sacco di competenze perché offre degli incentivi importanti. L’ho visto nella mia carriera: con Will abbiamo costruito un’azienda tutta fondata sugli incentivi interni, nell’ottica di una valorizzazione delle competenze. Personalmente credo che anche nel pubblico bisognerebbe creare un meccanismo simile, ma attualmente gli incentivi offerti non sono quelli corretti. È questo il sistema operativo di base da trasferire nella politica. 

Se si riesce in questo, si attraggono, anche nel pubblico, più talenti; talenti che possono lavorare con metodi diversi e maggiore misurabilità. Questa è la sfida alla politica che abbiamo lanciato con NOS. La prima tappa importante saranno le elezioni europee. 

Perché abbiamo cominciato da Napoli? Non volevo che fosse il solito appuntamento per pochi nel centro di Milano, ma che avesse da subito un’impronta nazionale. E che soprattutto partisse da un’area, il Sud, che credo abbia tutto da guadagnare da una maggiore misurabilità nella definizione delle regole, delle policy.

Troppo spesso vedo che le cose non funzionano perché i fondi pubblici sono arrivati ma non sono stati gestiti nella maniera più efficiente o ottimale. Vogliamo impostare un metodo che sappia redistribuire le opportunità: oggi, in Italia, i talenti sono equamente distribuiti, ma le opportunità non lo sono.

Innovazione al Sud e Consigli agli startupper

Q: Dammi una tua view sull’ecosistema dell’innovazione nel sud Italia, cosa ne pensi, quali sono  le opportunità e le aree di miglioramento.

A: Ricollegandomi al discorso su talento e opportunità, mi sento di dire cosa manca per l’innovazione al Sud: sono sicuro che, se fossi nato in una città, in un piccolo centro del sud (ma forse anche in un’area di provincia del nord), probabilmente non avrei avuto la possibilità di fare un’azienda come Will. Questo è semplicemente ingiusto, perché favorisce le iniziative solo dove ci sono network e capitali concentrati. Mentre i talenti allora sono equamente distribuiti su tutto il territorio nazionale, in alcune aree è però più semplice accedere a determinate opportunità

Detto questo, credo che ci sia un miglioramento significativo dell’ecosistema meridionale. I luoghi fisici migliorano le condizioni di partenza (penso a Talent Garden che apre a Napoli, a Bari etc.). È importante anche Invitalia, che crea dei centri al Sud. Penso poi che imprenditori come te, che hanno successo, fanno una exit,  diventano investitori, fanno tutta la fatica che stai facendo tu sulla creazione di contenuti, siano un asset straordinario, perché porti quegli “smart money” di cui parlavamo prima: il tuo euro investito, non è soltanto denaro, ma è tanta intelligenza e questo è fondamentale. 

Perché sono convinto che il ruolo del tessuto imprenditoriale locale sia fondamentale. Una delle idee delle quali dibattiamo molto spesso in ufficio è: come possiamo fare a liberare il capitale degli imprenditori, facendoli investire, anziché soltanto nell’immobiliare, ma diventando business angel? Un’idea potrebbe essere quella di fargli pagare meno tasse in caso di exit.

Al Sud questa ricchezza c’è, c’è questo dinamismo: dobbiamo provare a convogliarlo per velocizzare il mondo dell’innovazione.

Q: Sono pienamente d’accordo: grazie per questo tuo contributo. Personalmente credo che tutto parta dalla cultura. Condivido il discorso che fai sugli spazi, anche se penso che il digitale abbia ridotto la loro importanza. Però tutto passa dalla parte culturale: personalmente mi sento un “vecchio” come startupper, perché ho iniziato a fare impresa nel 2010 ed era tutto un altro mondo. Quando ho iniziato a fare funding, a cercare l’interesse degli investitori (2015/2016) mi scontravo anche con imprenditori campani, del sud, che avevano caratura nazionale e internazionale, ma che quando si avvicinavano a un’iniziativa innovativa, mi chiedevano KPI che ovviamente non erano comparabili alle loro aziende corporate, che operavano in contesti completamente diversi. Molti di loro, che poi sono diventati miei cari amici, si sono persi l’opportunità di investire in eFarma.com. Fortunatamente, sono stato determinato nell’andare avanti, ma immagino che qualcuno un po’ più debole, dopo aver preso queste porte in faccia, magari avrebbe pensato di chiudere l’iniziativa: oggi non  avremmo una realtà che dà lavoro a 200 persone del territorio. Il mindset quindi è fondamentale ed è quello che cerco di impormi anche io come investitore quando incontro giovani che sono all’inizio del loro percorso.

A proposito di questo, voglio chiederti: quali sono i 3 consigli che daresti a chi vuole iniziare a fare startup?

A: Il primo è di decidere oggi come misurarsi domani. Parafrasando Reid Hoffman, fare startup è come lanciarsi in un burrone e cercare di costruire un paracadute mentre si cade. È inevitabile quindi che ci sarà grande confusione nel processo. È importante tenere la barra dritta: buttare giù le milestone da raggiungere e su cui misurarsi domani è importante sin dall’inizio.

Il secondo consiglio è di essere consapevoli di sé: guardavo un video di Brian Chesky, fondatore di Airbnb, in cui leggeva la mail di un ex investitore che gli aveva rifiutato un round da 150mila euro, perché pensava che il mercato di Airbnb non fosse abbastanza grande. Oggi Airbnb gestisce soldi che sono pari al PIL della Croazia. Quindi siate consapevoli di voi stessi.

Il terzo consiglio è che le prime persone che si portano a bordo sono fondamentali, perché porteranno altre dieci persone a testa. E se la cultura non è fortemente condivisa, il rischio è di avere poi un gruppo di persone con cui non c’è un vero legame. Non si costruisce un’azienda dal nulla, se non c’è una piena condivisione valoriale.

Q: Quanto sono importanti le persone: me ne rendo conto da founder, ma ancora di più da investitore, perché oggi – al di là delle idee – mi accorgo quanto sia importante investire sulle persone. Oggi l’80% dei miei investimenti sono fatti quando incontro persone sulle quali credo. L’idea magari può non essere giusta in quella fase, ma so bene che quella persona non si fermerà davanti agli ostacoli, o magari che riuscirà a reindirizzare l’idea nel percorso della startup.

Ultima domanda un po’ alla Marzullo: il claim del nostro format è “niente è impossibile” e mi piace pensare che quando credi in qualcosa, davvero nulla può fermarti. Allora ti chiedo: qual è stato il rischio più grande che hai corso per raggiungere qualcosa che per te era impossibile?

A: Considera che adesso è la seconda volta, nel giro di pochi anni, che mi azzero lo stipendio e il business card, per provare a inseguire qualcosa. 

Di recente, ero un po’ giù, a un amico ho detto: non so se è una buona idea continuare a fare questo lascia e raddoppia. Però so anche che è questo il mio modo di fare ed è il punto di partenza per metterci il giusto commitment per creare qualcosa che non c’è e che sembra impossibile (finché non lo realizzi).

Q: Infatti! Penso che sei proprio la persona più giusta a cui porre questa domanda: in questo nuovo progetto che stai realizzando, sfidante, sei la dimostrazione di questo tipo di atteggiamento. Ti faccio un grande in bocca al lupo, ciao Ale!